高项第8章《项目整合管理》

第8章《项目整合管理》。

整合管理是对项目管理的各种过程和活动进行识别，定义，组合，统一协调，贯穿项目始终。整合管理的目标包括：

资源分配；

平衡竞争性需求；

研究各种备选方法;

裁剪过程以实现项目目标；

管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

这段话可能不好理解，那我们回顾在实际工作中，作为项目经理的角色，他需要整合各种资源(比如设备，物料等)，人员(人力资源)，知识(专业领域知识，管理知识，领导力，沟通等等)，过程(49个过程)，工具（合适的工具技术），从而实现项目的目标。

整合管理包含7个过程，分别是制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，管理项目知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。

知识领域

过程组

启动

规划

执行

监控

收尾

整合管理

制定项目章程

制定项目管理计划

指导与管理项目工作管理项目知识

监控项目工作实施整体变更控制

结束项目或阶段

1.制定项目章程：

项目章程是一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动过中，使用组织资源的文件。它实质是回答“项目”（或特定阶段）刚刚开始就应该搞清楚的问题（有哪些问题？如何搞清？）。

项目章程一般由项目发起人负责编制，项目经理应与之密切合作。但是在实际工作中，很多时候是项目发起人授权项目经理代为编制，然后发给项目发起人审核。（注意：项目章程发布后，项目经理不能修改，只能提供修改意见，由发起人进行修改）

项目章程为何如此重要？因为它是项目的准生证，是项目经理的任命书，授予了项目经理的职责与权利。项目经理如果需要协调资源，可以从项目章程中找到依据，拿着项目章程去调集组织资源。如果没有项目章程，项目经理是无权动用组织的资源来开展项目的。

在项目管理中，无章程不项目。如果一个项目连项目章程都没有，它注定会失败。注意，如果因为项目章程的原因导致了项目失败，项目经理是不负责的，要负责的是项目发起人。除此之外，其他种种情况导致项目失败，不管是不是项目经理自己的问题，最后要追究责任，负责人都是项目经理，也就是“背锅侠”。

项目章程的制定分为三个过程：收集信息、确定目标、获得批准和授权。

收集信息主要包括：

前期工作交底(可研报告，合同，会议纪要，前期设计书……)

划分阶段（）

识别分析相关方(可能含核心团队)

记录假设和约束

理解项目与战略的关系

确定目标：

确定项目目标和产品目标

促进有冲突的目标的决议

制定概括性计划(量级估算)

确定里程碑

与相关方确定验收标准

获得批准和授权

确定启动项目的组织单元

敲定项目章程

召开初始启动会Initial Meeting

获得项目章程的正式批注

如何描述一个“管理过程”

软考里面，每个管理过程，参考的PMBOK中，通过ITTO图来描述每一个管理过程，在项目管理中一共涉及49个过程，对应49张ITTO图（输入Input、工具与技术Tool & Technology、输出Output）。因此要掌握好每个项目过程组，需要真正理解这49张ITTO图，而不是死记硬背。

1.1 ITTO图：

1.1.1. 制定项目章程---商业论证：

商业论证包含的内容：

业务需要：机会，动机，相关方，大致范围等；

形势分析：战略，目的，目标，风险，成功要素，可选方案(商业场景)等等；

推荐方案：推荐可行的方案

预计评估及后续行动建议：

1.1.2. 重要经济管理概念：

投资回报率ROI：用平均收益除以投资成本。按投资回报率指标选择项目时，应选投资回报率最高的项目。

投资回收期 PT：计算多长时间可以收回成本。按投资回收期选择项目时，应选投资回收期最短的项目

直接成本 VS间接成本：项目直接消耗的人天、物料、机器、设备等成本属于直接成本。间接成本是做这个项目没有直接花在项目上的成本属于间接成本，比如公司管理费用的均摊就属于间接成本。

固定成本 VS 可变成本：

机会成本：

沉没成本：

净现值 NPV：可以简单记忆理解为利润，NPV越大越好。考虑货币的时间价值，把未来的预期收益折现到今天，然后用收益的现值减去投资成本，如果NPV大于0，项目就值得投资，如果NPV <0 ,则项目不值得投资。公式NPV=PV-Co (PV为收益的现值，Co为初始投资)