一些关于问题的思考

​今天在咱们呼叫中心系统的后台发现客服工单有超过10000单未解决,目前还在处于平均每天3000张工单新建的递增趋势。我勒个去,这个工单量是真的大,同时也说明了当前本身业务可能出现了一些问题或者流程出些了问题。至于具体是什么原因,说实话我是真的忙,也时间去仔细分析他们呼叫中心业务部门目前出了什么问题,毕竟这个不是俺的KPI指标,业务部门也没有找过我过协助,这个问题他们应该是需要关注的呼叫中心运营指标。

本着不被BOSS怼的心态(怕被说不关心业务),还是简单的看了一下目前数据分析师给的数据报告。大致分享以下几点,以备被问不时之需哈哈:

1、工单分类归档不清晰,没有体现层次结构。比如:物流问题的二级分类在一级分类售前、售中、售后都存在物流问题,既然三个阶段都存在物流问题,那么这个物流问题的分类就应该单独拿出来不要区分是售前、售后还是售后,分这么细没那个必要,因为是物流问题,从业务层面找问题找到是物流问题的原因,那么就去找合作的物流公司去谈商务沟通解决物流问题就可以了。同时,工单分类也是需要细分、清楚的,有层级结构的工单分类,这样在后期大量工单产生之后,也是可以从工单数据中找出业务或产品的问题的。

2、客服人员在工单描述问题很多写了一大堆,看不出来想表达什么问题,即没抓住重点,用户反馈的是什么问题,他的诉求是什么没有写清楚,自己和客服在线对话或语音沟通过什么内容,处理的经过没有简单的写明白,导致后续工单升级到售后组部门处理的时候,需要花大量的时间联系客户核实他的问题是什么,处理效率低。

3、一线客服很多问题不能处理,因为没有系统处理权限或对应的处理流程文件没有下达给到他们,导致他们因技能有限,只能将客户的问题记录到工单升级给售后客服人员。

4、工单各个处理环节的数据报表缺失,客服工作量监控存在死角。这个是目前历史存在的坑,工单管理人员目前看不到某个人每天流入到他的工单量(分配给他的,别人处理完毕反馈回来给他的,主动接单,退单回来给的总和)、转出去的单量。这个数据是可以评估某个工单客服具体的每天的工作量指标,这个指标很难采集,因为是使用的外部的系统,别人不支持解决这个需求问题,脑壳疼。(所以后面要自己做,前面讲过,后面讲工单系统的时候会来讲这个怎么处理)。

5、客服售后手册未及时更新,部分流程已经发生变更,产品运营部门未及时同步给呼叫中心客服部门。这个是流程问题,还是得梳理清楚各部门协作流程,大家都达成一致并认同,遵照执行。

6、按照问题–>流程—>工具—>规则(权限)的思路去梳理业务问题,并优化流程或跳出现有思维,完全重构流程,并快速走评审和试运行看效果。

好了先这么着,当作一个思考和备份,回头在来看当时的思考是否正确。大家如果喜欢,可以帮忙在右下角点个 在看,谢谢。

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